从点子到产品

作者

刘飞

公众号：刘言飞语

知乎：刘飞

目的

本书是作者为了总结并分享自己三年以来产品经理的工作方式及其方法论。为了让初学者从方法论和工作模式上了解到一个产品经理的工作方式并快速上手。

何为产品经理

了解用户痛点，了解产品价值，了解产品未来发展趋势以及如何盈利。

笔记

• 做产品逻辑时应该掌握一种方法，那就是把所有想到的关系捋清楚，并且画成流程图或者结构图，在纸上运行一遍，看是不是可以跑得通。
• 作为产品，最根本的意义就是给用户创造价值、从用户那里得到酬劳。产品经理在考量需求时，也一定要考虑到商业的层面。“怎样赚钱”是实实在在的、与产品逻辑并行的关键问题。
• 商业模式涵盖了九个构件（Building Blocks），它们可以描述公司创造收入的逻辑。这九个部分分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作，以及成本结构。
• 商业模式不只意味着怎么赚钱，还要考虑清楚怎么花钱。也就是说，盈利能够覆盖成本的模式才是合理的模式，仅仅有盈利不能算有效模式。
• 一定要基于产品的核心价值赚钱。
• 作为产品经理，尤其要清楚团队资源的状况。在当前的条件和资源下，到底哪些产品和功能是能够得心应手的，哪些产品和功能是会做得非常吃力的，哪些产品和功能又是遥不可及的，要有客观的判断，不要只顾着做“最好的”产品，却不考虑是不是有能力做这样的产品。
• “为什么是你们做”这句话，应该是我们在分析任何需求、实现任何产品前都应该问清楚自己的。这句话包含两个意思。其一，你们有能力做出这个方案吗？能力可能是多面的，不仅是产品设计的能力，还有技术能力、运营能力，还包括资金的情况。其二，你们比其他人做有足够的优势吗？就是在各种所需的能力上，每项跟其他竞品团队的能力有多少差距？
• 我们要把点子细化成方案，有健全的产品模型和商业模式，并在时空中有延展性、在团队能力上能够匹配，这样的点子才有价值。
• 核心价值其实就是战略层里包含的目标，也是最基本的底层支撑。要设计的功能，都要基于这个价值去做。
• 性价比最高，或者是最受用户认可、最有商业价值、对公司最有利。
• 有单一的核心价值能够让用户对产品产生认知。
• 核心价值的定义应当是，离开了它，产品就不能真正解决用户的实际问题。
• 把超预期给用户带来的愉悦感和实际的好处（成本更低、效率更高等）记作X，把用户转移产品的心理成本（对新产品的陌生感，以及尚未建立的信任感）记作Y1，把用户转移产品的实际成本（比如新产品注册花费的时间、转移资料花费的时间，以及像会员积分这样的实际损失）记作Y2。那必须保证X>Y1＋Y2，这样的产品才能让用户满意。
• 把预期完整的方案简单罗列出来，然后从最不重要的部分一点一点砍掉其中的功能。直到再砍下去正常功能就无法使用为止，这时候的版本就可以算是最基础的一个版本了。
• 可以人工处理的功能丢掉，暂时用人力来完成，是降低开发成本、实现MVP的好办法。
• 在MVP中，只实现最重要的那个功能，其他的功能之后再说。当然，除非产品里这两个功能耦合在一起，分离就不产生价值了。
• 在技术实现时，如能使用第三方插件和工具减轻压力就尽量去用。在这个阶段，无须考虑太多拓展性的问题。产品都未必经受得住考验，技术实现得很完善，一旦推翻重来成本更高。
• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而红的产品，往往都没等到那一天。
• 如果你谈需求时，想到的不是具体的画面、不是真实的某个用户、不是真正发生的什么事件，而是一道道公式、各种图形，甚至某个“前辈”的经典语录。那么只能说，你对这个需求的了解程度还是很浅的。
• 人性是人的本性、人的感情和理智，是我们要发掘出来的需求的根本源头。它们的存在创造了需求的场景。如果我们能把握好用户在人性上的弱点，或者说在人性上存在的缺憾，那么产品就能一击即中。
• Facebook曾经提出过一个著名的40-20-10法则可供参考，即如果你想让应用的日活跃用户量超过100万人，那么日留存率应该大于40％，周留存率应该大于20％，月留存率应该大于10％。
• 产品经理都不应该永远坐在办公室里做设计，一定要走出门去。这是理解用户的终极方法。
• 用户研究的方法没有好坏之分，也没有流程标准，关键在于通过用户研究得到的结论是不是能够支持产品经理的工作。
• 用户体验包含7个模块，可以用蜂窝模型来展现。 模型中的内容包括： 有用性。面对的用户需求是真实的。 可用性。功能可以很好地满足用户需求。 满意度。涉及情感设计的方面，比如图形、品牌和形象等。 可找到。用户能找到他们需求的东西。 可获得。用户能够方便地完成操作，达到目的。 可靠性。让用户产生信任。 价值。产品要为投资人产生价值。
• 尼尔森十大可用性原则
• 能够减少甚至免除在开发过程中技术人员跟产品经理沟通的文档就是好的文档。
• 对于产品经理，输入是不断跟用户产生互动，那输出就是不断跟技术研发人员产生互动。
• 将能想到的可能有的功能都在其中了，那就是拆分完成了。
• 商品本身相关的几个功能，介绍、类目、属性可以归在商品模块里。优惠券、赠品这些营销相关的组合在一起。最终，我们就得到了大致分开的几个模块，
• 优惠券、赠品这些营销相关的组合在一起。最终，我们就得到了大致分开的几个模块，
• 记录需求的时候，要确保格式是“问题＋方案”的形式，
• 如果是前两个环节出的问题，那就是产品经理的责任；如果问题出在产品经理并不熟悉的技术逻辑，那就是在可行性评审中技术同事的责任。
• 负责任的团队都会有复盘的机制，主要是防止问题再次发生。解决问题很简单，完全规避下次再出问题则很难。要清楚之前出现问题的所有逻辑和流程，再去看在哪些环节可以做些什么，以防止问题再次出现。
• 在实际工作中，如果真的有巨大的工作量，那么好的文档格式、好的需求管理方法能够减轻很多负担，让产品经理可以有精力来更关注产品设计。
• 会议通知邮件不要写成“各位，下午2点在会议室2开会，请大家按时出席”，这样是极糟糕的写法，完全可以做得更好，说清楚会议的主题和内容，以及大家需要提前准备的阅读材料。比如“各位，下午2点在会议室2召开‘校园群体用户需求讨论会’，希望大家提前做好准备，调研相关的信息。附件中有部分背景材料，推荐阅读。” 除了通知的内容翔实之外，还可以尽可能地与重要的参与者事先做一下沟通。尤其是比较重要的讨论会，预计会有很多矛盾和冲突要解决，如果提前能私底下达成基本共识，会上就能少费很多力气，因为毕竟在非正式的环境下氛围会轻松很多。
• 最基本的规则有： 针对拟定的主题讨论，其他无关议题禁止讨论或者加会再讨论。 讲求发言顺序，不能争抢和吵闹，最好有主持人。 禁止人身攻击，避免太情绪化的讨论。 会议要对原定的主题输出结论，如果没有结论，要制定解决方案（比如由于信息不全面无法决定，要设立日期再议）。
• 作为领导应具备的三个管理能力为：领导技能、时间管理和工作理念。 领导技能是指一些要修习的专业技能，包括制定团队规划、对团队成员的工作进行评估、营造好的工作氛围、为团队获取必要的资源，等等。 时间管理在上一节就提到了，对领导来说在关注个人事务的同时，还要关心整个团队的任务，懂得怎样评判任务的优先级和时间规划，并且恰当地安排给合适的人。 工作理念则是最重要的。作为领导要转换思路，把团队的得失当成自己工作的得失，借由他人成功而不是自己成功。很典型的例子是当下属遇到问题时，不要自己冲上去说“还是我来吧”，而是要指导下属注意哪些事项，指导其把问题解决掉。作为领导，带出一个优秀的下属，比让自己优秀重要。
• 在看数据或者通过很多信息来判断事务时，不要先入为主认为两件事肯定是因果关系，要看一看他们是不是只有相关性，是否是由别的诱因导致的，而并没有逻辑上的先后关系。
• 指定了总的推进负责人，由CEO助理兼任负责全局的把控，他来推进整体项目、关注时间点、组织讨论、验收成果；同时指定了各部门的总负责人，以及负责的事项。
• 少读快餐式的文章。
• 要把自己也当成产品去迭代成长。