知行

问答

问自己几个问题

• 管理适合我吗？
• 管理要做什么？需要做到什么程度？
• 怎么做好管理？

• 什么是管理？

  • 看方向、带人和做事

• 如何做好管理？

  • 建立角色认知，以管理者视角思考问题并做出反应
  • 做好管理规划、团队建设、任务管理、管理沟通

• 管理的意愿是否强烈？

  • 想解决更复杂的问题

  • 个人能做的事比较少，管理能推动更复杂的事落地

• 管理的价值是什么？

  • 协调和推动项目落地
  • 解决团队问题
  • 视野更大

• 团队工作目标是否明确？

• 技术能力和管理能力的冲突如何解决？

  • 减少编码时间，不放弃技术，关注不同人不同技术深度，注重技术应用
  • 技术上寻求编码外更高效的学习方式

• 技术方案评估维度有哪些？

  • 结果评估： 技术指标的衡量标准，如何衡量，目标是否达成
  • 可行性评估： 从投入成本、维护成本、机会成本、协作成本角度，判断能不能做，值不值得做
  • 风险评估： 方案带来的损失可能性和边界

• 技术判断力如何提升？

  • 建立技术学习机制，保持技术敏感度
  • 建立技术专项汇报
  • 和专家交流
  • 听取工作汇报内容

• 管理价值如何被认可？

  • 获取更好的业绩、回报
  • 帮助员工成长

• 管理风格有哪些？

  • 发号施令型： 关注目标和结果，不需要亲力亲为，员工只需要按指令执行，员工有压迫感，缺少人的关注，执行力强，梯度差
  • 以身作则型： 又称支持式管理，关注人的感受，甚至接替做事；员工会有归属感，但无法带动大规模团队
  • 激发辅导型： 又称教练式管理，辅导和启发员工，不执行但把控好节奏和方向；重视人和事，但是精力消耗较大
  • 无为而治型： 关注目标和结果，不重视人和事，不成熟的团队会导致野蛮生长，成熟的团队下成员会有更多发挥的空间

• 上级沟通聊什么？

  • 近期事项的看法、意见和评价
  • 明确上级看重的地方

• 团队战斗力如何提升？

  • 提高动力： 能力培养、员工激励（工作意愿）
  • 提高合力： 团队分工、协作水平
  • 提高耐力： 梯队建设、文化建设

• 任务管理如何做好？

  • 分清优先级
  • 有效执行
  • 流程机制

• 新团队如何接手？

  • 建立角色认知

  • 明确团队目标，拆解目标任务

  • 识别团队能力

  • 做好任务管理

  • 做好文化建设

• 团队规划如何设计？

  • 明确团队核心价值，职能： 为什么设立该团队？
  • 明确团队发展期待，业务/团队/技术目标
  • 明确团队产出期待，关键任务
  • 明确投入的资源，人力清单、组织架构

• 团队目标如何实现？

  • 上传下达

• 管理者的平台发挥空间受限条件有哪些？

  • 人： 成员人数
  • 财： 团建、培训、差旅费用
  • 物： 办公设备
  • 时间： 目标规划的时间预期
  • 信息： 业务或人员的信息
  • 权限： 绩效评价权限、激励权限、参加会议权限

• 实现需求的方式有哪些？

  • 自研
  • 招聘
  • 人才借调
  • 跨部门合作
  • 外包
  • 采购云服务
  • 购买方案

• 团队如何建设？

  • 明确专业能力，通用能力，人格力量方向的能力点，需要传达到位
  • 设立成员的能力培养目标
  • 根据目标和成员能力明确成员数量

• 专业能力有哪些？

  • 各技术栈的广度、深度

• 通用能力有哪些？

  • 结构化思考能力： 逻辑清晰，层次分明
  • 团队协作能力： 多人合作，主动沟通
  • 项目管理能力： 项目推进，交付
  • 快速学习能力： 新工作、新挑战能力
  • 沟通表达能力
  • 带人能力

• 人格力量有哪些？

  • 良好的品质： 迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当、主动积极、一跟到底等
  • 日常沟通

• 人格力量如何建设？

  • 通过日常沟通发现，通过文化宣传建设

• 能力培养如何达成？

  • 7-2-1法则： 70%靠工作实践，20%靠相互交流和讨论，10%靠听课和看书自学
  • 自学： 组织培训，推荐或购买书记，提供学习资料
  • 交流： 组织兴趣小组，技术专题交流会，代码评审会，重点工作复盘
  • 实践： 授权和辅导，调研工作项目化，总结沉淀内化

• 学习动力如何激发？

  • 推：
    • 明确工作要求： 多长时间内熟悉某个业务
    • 建立学习机制
    • 同伴压力： 营造学习氛围
    • 建立惩罚机制
  • 拉：
    • 树立榜样： 将特别有学习意愿的人设立标杆
    • 配备导师： 有问题及时沟通
    • 技能图： 明确成长路径
  • 放：
    • 给机会： 挑战自我
    • 给空间： 自主思考和决策
    • 给耐心： 允许犯错，给做事机会

• 员工激励范围是哪些？

  • 外驱力： 对服从性的奖励，如表扬，需满足具体原则、公开原则、及时原则
  • 内驱力： 对投入的奖励，如： 自驱力、工作热情和追求价值

• 员工幸福感来源有哪些？

  • 正面情绪： 团队成员间的协作氛围
  • 人际关系： 新人归属和融入感
  • 投入： 发挥各人所长
  • 成就： 工作任务设立价值成果化，避免指令式
  • 人生意义： 达成团队使命和愿景

• 虚拟组织用于什么场景？

  • 为了某个特定目的和工作内容把大家组织在一起
  • 专人专事，聚焦目标，高效执行，比如： 用户体验优化分队等
  • 资源投入配置合理
  • 保持归属感，价值认可

• 团队协作水平如何提升？

  • 整体统筹： 找到协作问题，解决冲突，推进各项工作
  • 建立机制： 学习协作机制，培养默契
  • 提升互信： 增进彼此认识和了解的机会，如团建和合作
  • 不断练习： 重复以上内容

• 团队如何选人？

  • 技能匹配程度： 不单单是和自己能力相近的人，最好能力互补
  • 协作能力
  • 文化价值观

• 团队如何培养人？

  • 制定个人发展计划（IDP）： 只讲意向和计划，避免成长之外的承诺
  • 做好工作授权
  • 建立反馈机制

• 工作如何授权？

  • 工作授权三段法

• 团队梯队如何建设？

  • 能力备份： 可由骨干或者非团队成员备份，如果业务繁忙，可分多个阶段进行，周期为一个季度、半年、一年；
    • 阶段一： 相互熟悉和了解对方业务，可通过读文档、代码、串讲、开交流会方式进行
    • 阶段二： 介入业务，从小项目开始相互联手，原负责人带着做
    • 阶段三： 大型项目练手

• 团队文化如何建设？

  • 提炼： 从负责人身上提炼优秀品质，放大到整个团队，以身作则；描述上应生动简练
  • 主张： 团队文化传达到位，季度会或者一对一沟通时进行
  • 践行： 沟通IDP、评优表彰、选拔导师、项目复盘、辅导时，需检查执行情况

• 团建活动如何设计？

  • 初衷： 为了放松还是激励？
  • 目标： 需要达成什么效果，协作还是文化？
  • 手段： 活动是否和目标匹配

• 团队凝聚力如何提升？

  • 设立共同愿景
    • 提炼团队职责、使命和工作目标
    • 在合适的场合不突兀地同步使命和愿景
  • 提升员工归属感
    • 职责清晰
    • 良好的人际关系
    • 共同认可的团队文化价值观
  • 增进相互了解
    • 多创造机会沟通
  • 共同面对挑战
    • 共同应对大型项目和紧急事件
    • 跨团队对抗性活动

• 做事如何做好？

  • 事前： 排列任务优先级
  • 事中： 监督是否案计划推进
  • 事后： 总结经验教训，形成规矩和做法

• 有效执行的障碍有哪些？

  • 目标不清晰
  • 总负责人缺失
  • 缺乏有效运转机制： 遵循机制依赖人的主动性，需要监督执行情况纠偏
  • 沟通不到位

• 任务检查如何进行？

  • 任务执行检查表

• 要让机制具备可执行性，流程机制建立需遵循哪些原则？

  • 简单原则： 可操作性强，只需最低学习成本和操作成本
  • 关键原则： 关键节点不宜太多，3~5个为宜
  • 问责原则： 跟进人负责监督执行情况
  • 实用原则： 要有场景，要有实用价值，随着场景更新而升级

• 高效执行如何设计？

  • 个体产能高： 员工能力和意愿
  • 合作水平高： 分工和协作能力
  • 团队方向明确： 团队目标感
  • 工作时长

• 沟通的目的是什么？

  • 建立沟通通道
  • 同步信息
  • 表达情感
  • 输出影响

• 如何倾听？

  • 3F倾听原则

• 提问的方式有哪些？

  • 封闭式问题： 回答者仅需回答是否，常用场景为降低回答成本，收敛聚焦话题，得出结论加以确认

  • 开放式问题： 回答者不受限制陈述，常用场景为收集信息和观点，激发对方表达意愿

• 向上沟通解决什么问题？

  • 目标
    • 对齐目标理解
    • 确定目标
    • 主动定目标
  • 进度
    • 项目进度汇报
    • 介绍项目细节
  • 资源
    • 寻求资源
  • 结果
    • 了解对结果的反馈

• 如何做好沟通？

  • 明确沟通目的
  • 明确沟通带来的价值

• 沟通理解偏差如何减少？

  • 回放确认/正向反馈： 多问“你是不是这个意思”、“你看我理解的是否正确”

• 向下沟通需要注意什么？

  • 表达积极意图、建设性方案、建设性反馈

• 对沉默寡言的员工如何沟通？

  • 找到切入点： 对方所达成的成就
  • 表达欣赏
  • 表示好奇： 如何达成
  • 继续挖掘

• 员工行为不符合标准怎么办？

  • 场景如： 项目延期、工作质量较差、推皮球
  • 满足三大原则
    • 人没问题原则，需对事不对人，不贴标签
    • 具体性原则，指明具体问题点
    • 面向未来原则，体现问题，提供改变的出口
  • 意图转换，避免“我不要”意图，而是问自己，我要什么，再思考怎么做合适

• 不符合标准的行为为什么存在？

  • 每个负面背后，都有一个正向的目的，需分析并沟通达成双方满意的方案

• 员工沟通不顺畅怎么办？

  • 场景如： 需要花费大量时间经历去管理的人
  • 需要识别员工身上的问题，共同去克服
  • 从做事和团队的建设性去识别这部分人，都不符合需尽早淘汰

• 绩效都好，如何给C？

  • 原因： 对绩效制度不满
  • 向上沟通申请更大的回旋空间
  • 绩效制度存在上限缺陷和下限价值

• 绩效目标如何设计？

  • 确保普适性： 共同遵守的要求
  • 确保稳定性： 避免朝令夕改，制度价值在于自觉遵守

• 如何处理情绪问题？

  • 认知： 识别自己的情绪
  • 接纳： 选择疏导而不是压抑
  • 觉察： 找到策略跳出情绪

• 管理方法论起到什么作用？

  • 出现一个情况时，根据全景图定义问题清单，明确问题所属区间，从而更好判断影响范围。如： 员工提离职

• 如何设计管理方法论

  • 18要素版管理框架

• 处理管理问题有哪些步骤？
  • 定义问题
  • 明确目标
  • 选择方式
  • 评估结果： 吸取经验，完善方法论

概念

NLP逻辑层次图